要点导读
1、通过IT组织的10大戒律谈谈如何建立理想的IT组织
2、企业IT战略的3个方面和9个目标点
3、从基础能力、核心能力、辅助能力三个方面构建IT能力模型

广州真功夫集团副总裁　王孟杰
非常高兴有机会跟大家交流《成熟的美国IT组织案例分析》。我回到国内已经两年了，有这样的平台交流非常难得，十分感谢几位给我们提供这样的机会。
周秘书长当时给我安排这个课题时希望我们可以讲一些实际的东西，我本人的背景就像主持人介绍的这样，在国外生活了很多年，同时也在两家比较大的企业做过IT工作。第一家公司是做电信行业，这家公司规模非常大，光IT部门就有四五千人。第二家是保险公司，金融行业现在对IT的需求也越来越高，在这个公司，我们公司内部就有IT员工五千多人，再加上一些外包商，整个企业光IT工作人员就有八千人。这样大的一个组织，这样成熟的团队应该怎么样进行管理？对此我简要的讲解一下，首先要从一个公司或是一个企业的愿景、使命出发，这决定了它整个的IT战略。然后根据总的战略，去找到IT能力模型和组织模型，同时还要再加上职业分类。下面我分别就这些具体的问题跟大家分享。
如何建立理想的IT组织

首先谈到我们想要组织一个IT团队，其中有一项非常重要的，叫做IT组织的十大戒律。下面我就其中几点讲解一下：
应专注于使命关键的系统来建立组织。
真功夫是一个餐饮企业，什么是餐饮企业使命关键的系统？首先是收银，我们需要支持我们的供应链，这是使命关键的点，IT就要围绕这些建立组织。
应建立和培养企业内部和外部的关系
建立这种组织的基础就必须需要业务部门的合作，IT人经常干的非常辛苦，有时候并不能得到好评，原因就是我们做的工作和他们的业务不对称，这就失去了价值。今天这样一个平台，给了我们一个机会去建立更多的外部关系。但在内部组织之间，作为一个IT组织部门，怎么与其他业务部门相互沟通相互理解，这种关系非常重要。
应与企业的业务部门一致和合作
如果你读过关于CIO的杂志，就知道有一条很重要，这就是 — CIO怎么与业务部门搞好关系？有一些CIO说他不搞IT但能管好IT，就是因为他能在这方面成功。
应关注于你的客户
在互联网时代，大家讲到客户思维，互联网+思维，这些都是围绕客户关系去进行的。
应使用经得起时间考验的方法论
讲到最基本的时候，作为一个IT组织，必须要经得起时间考验的方法论，没有标准、没有流程是做不下去的。
应演示和传播IT对整个企业产生的价值
CIO刚开始做起来的时候比较费劲，尽管你的技术能力可能很强。很多从国外回来的人可能技术上很强，但是依然水土不服，有一个很重要的原因，就是对企业的价值观以及如何传播IT价值这些方面比较欠缺。这样的人往往在企业里面有很多，不管中国还是美国都是一样的。
应建立并维护一整套的共享价值观
作为一个IT组织，需要传播IT对整个企业产生的价值，并建立和维护一整套的共享价值观。
均衡关注组织、人员和流程
应如同关注技术和开发一样去均衡关注组织、人员和流程，没有一个方法论管理、指导你，将来你的组织成绩、效应一定不会很高。
应有乐趣！
做IT要have fun，这是我回到中国两年最欠缺的部分，IT人员给人的印象很单一，我经常到外面说我是做IT的时候，人家第一反应就是IT屌丝男之类的刻板印象。所以在IT组织中如何寻找乐趣非常重要。在我工作的前一家企业里，把have fun作为非常重要的一个价值标准。很多时候当我们讨论这个事情要不要做的时候，会很惊讶的发现到了某一个程度之后做这个项目将来是会have fun，随着我们经济水平的提高、资源的提高，这件事将来会越来越重要，在这里我们经常对IT人说你使劲干，白天黑夜的干，没有多少FUN。其实很多美国企业特别强调have fun。
企业IT战略怎么做
从一个企业大的方面来说，就要讲到企业战略。我分享一下这家企业的IT战略。可以看到这一张图上有很多词，从IT战略上看，上面的每一个字、每一个词都是经过千锤百炼的。有几十人甚至上百人在整个战略上花了五六年时间才固化下来。我翻译一下，IT战略通过内部员工为主体的热情从业人员，使用有竞争能力的IT服务商正确方法，交付让业务成功的合适产品，上面每个字都是经过讨论得出的。
这家企业说的“通过以内容员工为主体”的这一句话引起了非常大的争议。在美国很多企业跟大家面临的境况是一样的，我们要降低成本。在美国最容易降低成本的方法是什么？就是外包。美国大多数大的IT企业，越来越多向印度外包。过去5-10年，印度公司在美国疯狂的加盟，他们有语言优势，他们的能力到了什么程度？我们星期五讨论这个项目怎么做，他星期一就调人过来美国参与这个项目，这在美国是不可能的，在任何一家企业公司都是做不到的。这家企业坚持说以内部员工为主体，本身争议很大。
但它是有两个目的，一个目的是让员工有幸福感、自豪感，这也是川普上台以后，特别强调的美国要自主生产。另一个目的是因为这家企业更多的要注重企业形象，所以特别强调一定以内部员工为主体。什么是有竞争能力的正确方法？今天我听了一下，其中有杜总的分享，像他们这样的专业公司，有一个非常严格的方法论。为什么在IT实施的过程中还是有很多时候落不了地？有些公司搞了IT团队进行工作但是项目还是经常不可靠，原因就是我们没有非常明确的方法让每件事情落地，这种情况下我们更多的要向他们学习。成熟的IT团队必须有正确的方法，当然做出来的东西也是业务部门需要的，业务部门需要两种，一种是业务部门想得到的，还有一种就是业务部门想不到的。

可以看到三角形外延还有很多东西，这些都是它的目标，这些目标是什么东西？当一个IT团队变得非常成熟之后，这9个目标点就都能达到。在IT团队，每年决定下一年做什么事，将来的目标是什么？在中国更多说KPI其实是定了，他们其实每一年并不是说一定想明年完成什么任务，他们是在9个目标点中选择两、三个下工夫，在这点上我做的还是不错的，比如在有一个方面我们做的不够好，我们不能迎接互联网的挑战，我们不能迎接这些互联网+或者是新常态对我们的挑战，我们需要在这里下工夫，明年这就是我们的工作我们的目标。这个是从整个战略来说，那么说了战略以后就是怎么组织你的结构？你的结构模型就是你怎么做？组织架构怎么做？所有部门大家之间怎么合作？怎么定义？这些是整个组织架构的分享。
三方面构建IT能力模型

还有一个部分很重要，就是IT有很多能力需要培养需要去做。在这个能力当中，分成三大块：
基础能力
需要IT人员在做IT的同时也需要培养与业务部门的关系、财务管理、领导职能、人员效益这些能力。
核心能力
核心能力是支持IT向前发展的能力。其中更多的是策划、开发和运维。许多企业更注重运维和开发，但是成熟的企业里面会把策划和开发、运维一样作为典型的IT能力来做。
辅助能力
辅助能力是为核心才能提供方向、规则和架构，其中包括信息风险管理、架构和技术管理、采购和供给管理等等。

策划不是一句空话，策划有非常清晰的逻辑、流程，首先根据业务战略，然后决定IT需要做什么，根据IT策划战略，决定我们下面应该做什么项目，策划的框架和流程，最终的目的就是确认我们IT应该做什么事？又如何去做？这在整个流程中是非常细致的，我们的整个策划也是非常明确的并且经过四五年的时间才确定的流程。在每个流程里面，定义需要非常详细。不仅仅是定义，这一个阶段我们需要完成什么任务，我们是什么目的，我们需要做什么事，有什么交付物，需要跟谁谈这些都需要非常详细。只有当你把流程定义到这样详细位置的时候，才能真正让你的策划做到统一，将来你做的东西才会更具有价值，所有的东西也才能够真正落地。而这也是整个策划流程当中我们非常注重的一个部分。

通过这张图给大家简单介绍一下开发框架流程，具有一定规模的IT团队都有比较成熟或者特有的方法论。作为一个不是专业的IT公司，有些项目需要向专业的公司进行学习。在整个过程当中，每一个流程，每一个白框的定义都需要非常详细，你需要谁、需要做什么事情、有什么交付物，能够有多长时间，所有这些都需要定义得非常清晰。这样定义的目的是让整个团队都说同样的语言。到了一定程度之后整个业务部门都能知道IT是如何运作的，业务部门可以将他们的IT需求直接与IT部门进行沟通，那么IT团队和业务部门的沟通变得越来越容易。
每个IT部门都有运维框架和流程，在运维过程中，从运维设计、开发到运维的过度、运维运行、服务持续改进，成熟的团队都可以将这些定义的非常清晰。即使是所有要交付的物品，谁需要参与，所有时间表，这每一个框架都可以定义得非常清楚。
这就是我今天要分享的内容，一个成熟的IT组织是如何构成、有什么样的流程和组建的具体方法，谢谢大家！
温馨提示
演讲嘉宾：王孟杰，广州真功夫集团副总裁
本文根据2017年5月20日“南方信息大会·2017”期间广州真功夫集团副总裁王孟杰主题演讲整理。已经演讲者审阅，欢迎转载！
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